淺談4R執(zhí)行力系統(tǒng)在物業(yè)項目管理中的運用
發(fā)布日期:2020/12/4 10:19:50 | 瀏覽次數(shù):23413 來源:吳慷/特發(fā)服務武漢分公司沒有執(zhí)行力,就沒有競爭力。大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,小到具體業(yè)務目標達成,沒有高效、精準、有力的執(zhí)行,一切都是空談。所謂執(zhí)行力,即實現(xiàn)目標的能力,其實施主體是人,背后支撐的則是制度體系。相較于人的不可控,通過體系化的制度規(guī)則設計,更加精準地約束和驅(qū)動對人以及目標的管控,成為越來越多企業(yè)的共識和首選。
4R執(zhí)行力系統(tǒng)便是順應這種需求而生。4R,即Result(結果)、Responsibility(責任)、Review(檢查)、Reward(激勵)。4R執(zhí)行力系統(tǒng),則是圍繞“結果定義—一對一責任—檢查跟蹤—即時激勵”邏輯構建的一種結果導向型管理模型。它從確立結果開始,緊扣目標分解責任,在此基礎上實施管控、獎懲,是一套從結果到結果、不依賴于人的對事管理系統(tǒng),其背后的管理邏輯、實施路徑、落地方法值得在物業(yè)項目管理中借鑒參考。
R1:結果定義—客戶的需求就是我們的目標
“結果定義”主要解決目標問題,目的是讓組織和成員都清楚要達成的目標和要交付的結果,這是4R循環(huán)的第一步,也是把事做好的前提。作為物業(yè)項目,其目標(或指標)可能源自上級組織發(fā)展戰(zhàn)略,也可能是經(jīng)營管理需要,或者文化宣導要求等等。但是,有一個我們無法回避和忽視客觀事實是——客戶是我們的衣食父母。項目雖是分支機構,管控權在內(nèi)部組織,但它卻是因客戶需求產(chǎn)生和存續(xù)的,項目的持續(xù)利潤源自客戶的持續(xù)認可。所以從本質(zhì)上來說,項目就是為客戶結果而工作的,我們說定義項目結果,實質(zhì)就是定義客戶需求。
如何定義客戶需求,一是要根據(jù)上級部署和自身實際,定義好本級組織目標,并將計劃和任務層層分解,同時做好必要溝通宣導。二是組織要指導項目根據(jù)分解的組織目標及客戶需求,以終為始做好精準識別,管控方面形成“一項目一目標”,業(yè)務層面做到“一項目一標準”。三是項目要做好目標向下分解,通過培訓輔導,幫助每個員工清楚定義職責范圍內(nèi)的服務標準、操作規(guī)范、客戶需求以及個人要交付的結果。
R2:一對一責任--千斤重擔眾人挑,人人頭上有指標
有了清晰的目標,接下來就看執(zhí)行。和目標需要逐級分解一樣,目標執(zhí)行也需要進行層層分解、細化到人。根據(jù)責任稀釋定律:人員多,責任越少。防止責任稀釋定律發(fā)生作用,解決的方法就是一定要把責任明確到具體的某一個人身上,并且告訴他要負起的責任!耙粚σ回熑巍苯鉀Q的就是責任分解問題,核心是基于目標,明確誰的責任、誰來執(zhí)行,確保任務無遺漏,員工無閑人。
組織層面,要緊盯項目負責人,通過對等的責權利體制機制設計,把項目目標轉(zhuǎn)化為項目負責人責任(如簽訂責任書、納入績效考核)。同時,要系統(tǒng)梳理、明確相關任務責任主體,推動形成工作合力。
項目層面,要根據(jù)不同業(yè)務模塊、職務層級,把項目管理要求、服務標準、操作規(guī)范等責任細分到經(jīng)理、主管、領班,直至執(zhí)行崗位,不允許有一對多的責任,杜絕“我們”,要具體到“我”,確保人人頭上有指標。
R3:檢查跟蹤--好的執(zhí)行都是監(jiān)督出來的
好的執(zhí)行都是監(jiān)督出來的!但凡成功的企業(yè),大多建立了較為完備的過程管控系統(tǒng),他們通過制度流程的干預控制,規(guī)避人的不確定性,進而驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標在相對可控的軌道上前行。需要指出的是,檢查跟蹤針對的是“結果”、是“事”、是“崗位”,而不是具體某個人。因此,不能狹隘地理解檢查跟蹤就是對人的不信任。這是“法治”和“人治”的本質(zhì)區(qū)別,項目管理的邏輯亦然。
如何做好檢查跟蹤,一是要樹立正確導向,堅持“要什么,就檢查什么”“關心什么就檢查什么”。檢查不是找茬,要與賦能相結合,既關注問題,更注重幫助項目提升能力、解決問題。二是要善于從檢查中反思現(xiàn)有體系運行情況,及時查漏補缺、優(yōu)化升級,提升組織運營和項目管控效率。三是項目要以服務質(zhì)量標準為依據(jù),加強現(xiàn)場管理和日常檢查,把問題消解在萌芽狀態(tài)。發(fā)生問題時不當二傳手,要跟蹤到底,解決實際問題。
R4:即時激勵--強調(diào)什么,就激勵什么
“即時激勵”強調(diào)在達成結果過程中,只要發(fā)現(xiàn)員工的閃光點,就及時進行激勵,以激發(fā)員工的成就感和自信心,讓員工感到“我很重要”,這是從人性的角度解決士氣和動力問題。即時激勵要考慮三個因素:一個是對當事人的激勵,誰達成結果、誰認真履責就激勵誰,不搞大鍋飯;二是激勵要及時,強化即時印象;三是通過激勵行為放大關鍵行為,形成集體記憶,推動建立新規(guī)則、確立新導向。
如何用好即時激勵,一是要基于目標建立健全評價激勵機制,組織需要什么、結果是什么、倡導是什么就考核什么、激勵什么。二是要遵循適度原則,激勵不在多,而在持續(xù),要防范產(chǎn)生激勵免疫。三是要實時掌握項目和員工結果達成情況,即時適配激勵。四是慎用負面激勵,越是基層崗位越敏感,運用不好可能造成不可控局面。