房地產企業發展戰略路徑淺析
發布日期:2020/5/26 12:51:59 | 瀏覽次數:8285 來源:特發地產企業戰略，有三個問題是必須要回答的：“我們現在何處？我們想要往哪里發展？我們如何到達目的地?”任何行業任何企業的戰略，都是圍繞著這三個問題出發繼而衍生發展。
一、房地產外部環境分析
聚焦房地產行業，關鍵外部因素可以分為四大類：經濟形勢、城鎮化社會環境、政策、競爭因素。
（一）政策篇
“房住不炒”仍是主基調。貨幣政策中性偏積極。房地產信貸政策相較寬松，房貸利率連續逐級回落，對于去化庫存有積極作用。但在去杠桿大背景下，資金使用仍受到限制，棚改政策利好樓市效應衰減。地方“因城施策”有收有放，精準化調控將是趨勢。搶人大戰再掀高潮。更多二三線城市調降人才落戶門檻，展望未來，房地產市場將以“穩”為第一要務，夯實城市政府主體責任，切實把穩地價、穩房價、穩預期的目標落到實處。
（二）新常態下的經濟環境（中美貿易戰）
房地產業，不管其規模多大，終究只是經濟領域的一個組成部分，尤其是當下的中美博弈，對于房地產而言，更是一個巨大的變量。房地產行業進入存量時代后，存在著三個大的行業趨勢：一是要將產業和地產結合，推進符合國家需要且也是企業未來戰略轉型需要的產業發展；二是為了應對2017年底以來的銀根收緊，房地產企業未來要從過去吃財務杠桿紅利的思維轉變為以經營杠桿，在不利的經濟環境下尋求真正的核心競爭力；最后，因外部經濟環境壓力下，行業內企業之間的合作，必然會從單一項目端開始走向企業層面，從二級結構的股權走向一級結構的股權。
（三）后城鎮化時代的社會環境
中國今天城鎮住房的存量已經超過2億套，達到2.38億套。但與國際對比，我們現在處于一個快速城鎮化的后半段，速度有所減緩，但實際上仍有較明顯的提升空間。在未來10年，我國城鎮化率將從60%左右提高到70%-72%的階段，城鎮人口規模增加接近2億，平均每年在1200萬～1700萬之間，將這部分增量投入到住宅市場，按照人均30平方米的居住面積，則未來10年因城鎮化造成的住宅需求面積在3～5億平方米。因此未來房地產市場在收到城鎮化和住宅更新的雙重需求下，持續保持在15億平方米的市場規模。
（四）競爭因素（行業內競爭）
房地產行業內的競爭趨勢，可以用“逆水行舟，不進則退”來概括。一方面行業的整體門檻提高了，另一方面行業內的資源越來越向頭部企業靠攏，行業集中度不斷提升，行業內“大魚吃小魚”兼并收購情況層出不窮，中小型房企的生存壓力與日俱增。對于國有企業而言，除了要應對行業內競爭環境，還要面臨國企改革背景下國資系統整合的趨勢。以深圳市國資委為例，到2020年將打造15家以上資產優良、績效突出、發展穩定、綜合競爭力走在全國甚至國際前列的標桿企業。深圳國資體系下的房企眾多，其多數主營業務集中在深圳本地，一定程度上又構成同業競爭關系。
二、戰略分析與路徑選擇
戰略分析這部分我們在市場中總結規律，從房地產企業發展的業務選擇、規模目標、發展布局等方面著手，以萬科的戰略路徑做剖析，從中汲取營養，為我所用。
萬科經歷過多元-專注-再多元的發展歷程，其業務選擇有特定的社會背景，也是企業領導者的戰略抉擇，具有典型參考意義。萬科近年在多元化布局的投入巨大，僅 2017年投資于多元化業務超過 250 億元，但多元化業務的盈利貢獻非常有限。2019 年財報顯示，萬科房地產開發業務收入占比高達95.5%，唯一披露成績的多元化業務只有萬科物業，營業收入52.8億元，占總營業收入的4.5%，其他板塊業務收入被隱去，住宅租賃業務“萬村計劃”遭遇困難而暫停。
在房地產主業上，萬科的發展已明顯落后于競爭對手，接連幾年失去冠軍寶座。2018年下半年，萬科提出要“活下去”的戰略轉型，業務開始“收斂”和“聚焦”，通過“修枝剪葉”穩住房地產主業的“基本盤”。商業地產、物流地產、住宅租賃、養老地產等均是投入高、回報低且周期長的領域，這是萬科多元化發展受限的主要原因。
萬科后期的多元化選擇，是面對市場變化在積極探尋“藍海”業務和新的利潤增長點，很多業務是實驗性、前瞻性的。萬科的養老產業、住宅租賃等業務現階段是不成功的，物流和產業運營也還未到收獲期，短時期內還難以給出最終的成績，目前難言對錯，需要更長的時間去印證。
三、對公司發展戰略路徑選擇的借鑒意義
（一）規模化以后才能多元化，現階段應追求有質量的規模化
在當前的中國房地產市場，高地價、強調控、低利潤已經成為常態，行業集中度逐步提高，小規模房企拿地難越來越難，開發獲利的要求也越來越高，沒有一定的開發規模來 平衡風險和維持團隊穩定，勢必會被市場淘汰，追求一定的“安全規模”是中小房企的必行之路。
（二）所有的多元化，離不開住宅開發的本質
市場上圍繞房地產開發主業發展的多元化大多數得以較好地存活，比如萬科的物業管理、商業運營、產業園運營等。住宅在當前市場仍會是房企主要的盈利點，輔業大多數回報相對較低、回報周期長，不適合大比例投入。
（三）大灣區及示范區的利好政策，堅定深耕深圳的決心
中小規模房企要在市場上立足和樹立競爭優勢，應該要實現兩個聚焦：一是區域聚焦，找準城市和經濟圈，深耕發展，避免將戰線分布過散。在核心城市和經濟圈建立基礎后，充分利用區域的資源優勢、品牌優勢、客戶基礎、經驗優勢 和社會關系等，多渠道、多方式拓展土地，提升項目開發效率，從而提高開發利潤。二是業務模式聚焦，佳兆業以城市更新據地為王，華夏幸福以產業地產成就規模，華僑城以文旅地產復制全國，萬達以商業文旅打造商旅帝國，業務模式聚焦可以提升局部領域的競爭力，尤其在專業性和集中度較強的城市更新板塊，具有很強的排他性，相對更容易成功。
（四）效率致勝，提高經營效率，提升開發能力是必然目標
在房地產開發領域，無論是規模化還是質量化發展，提升開發能力、提高經營效益都是降成本、提效益的根本。在當前的高競爭和低利潤的行業背景下，我們首先要解決能力和效率的問題，才能有條件去追規模、增效益、求生存。
現階段，我們要向市場的標桿企業學習，完善管理體系，建立標準化管理工具，對員工進行專業化和職業化提升，以盡快實現強能力、提效率的目標，以便能在下一輪房地產周期中抓住機會，做大做強。