房地產項目合作開發模式應用的要點分析
發布日期:2020/3/5 11:00:40 | 瀏覽次數:7640 來源:陳雪飛/特發地產公司
一、合作將成為行業常態
房地產行業利潤率下滑，樓市調控、貨幣政策持續收緊。在嚴峻的市場環境中，行業集中度加速提升，房企為實現各自的發展目標，以合作的方式共同參與市場競爭的做法在最近幾年越來越頻繁。通過聯合體競買、設立合資公司、項目股權合作等諸多方式獲得土地資源及開發，并發揮自身業務與資源優勢，分享資源與機會，合作開發將成為行業常態。合作開發的四大趨勢分別是：（一）更多元：兩方合作到多方合作；（二）更趨同：廣泛合作到同類合作；（三）更長遠：一次合作到持續合作；（四）更復雜：獨立操盤到聯合操盤。
在與同行交流中，我們得知有不少項目其合作方多達四五個，合作可降低單個企業的投入資金、市場風險，利于抓住窗口期快速發展的機遇。萬科2018年一季度增加開發項目49個，其中61.9%的項目是通過合作獲取。對合作模式的剖析可以簡單歸納為“234”，即2種合作范圍（單項目合作、平臺公司合作）、3種操盤方式（不操盤、聯合操盤、獨立操盤）以及4種合作手法（明股實債、聯合拿地、股權轉讓、資產收購）。我們公司近年來開發的項目也有采用上述的模式，比如在建在售的天鵝湖畔項目屬于單項目獨立操盤，處于前期階段的坪興項目和元屋圍項目是通過平臺公司展開合作的項目。
對合作模式的選擇應考慮產品成熟度、自身操盤能力、自身專業人員資源配置、合作方實力、市場風險等因素。比如萬科慣用小股操盤的模式，其有6項原則，分別是：1、降低資金投入比例（獨立開發的60%以下）；2、提高投資收益門檻（原則上ROIC不低于20%）；3、優先與土地合作方合作；4、優選合作形式控風險（與土地方合作，風險由小到大的選擇依次是設立項目公司、合作建房、股權收購；與資金方合作，風險由小到大的選擇依次是聯合競買、信托）；5、經營權可控（采取董事會領導下的總經理負責制，經營管理班子由萬科組建，董事會由雙方組成的方式）；6、財務報表合并可控（持股比例小于50%的情況下也可以進行會計并表，根據《企業會計準則》第26條，滿足表決權過半、有財務和經營決策權、有權任免董事會多數）。
二、合作項目的管控要點
合作是趨勢，但合作過程往往存在很多問題，比如合作效率不高、操盤思路和合作標準不一致、關鍵條線的權責不清、數據口徑不一等等，究其原因是合作規則出現了問題。
合作管控頂層設計框架概括為：1類模式（合作模式）、3大機構設計（股東會、董事會、監事會）、6個關鍵角色配置（董事長、總經理、財務總、各專業負責人、內部項目負責人、內部條線對接人）、9大核心專業管控策略（投資、設計、工程、營銷、成本、招采、人力、計劃運營、財務）。
3大機構的設計首先要清晰：股東會是最高權利機構，審批范圍的約定是基礎，表決方式的選用是核心（三種表決方式分別為1/2、2/3、一致決）；董事會是經營決策機構，須明確要上報董事會審批的事項（一般有6類事項，包括目標預算類、計劃管理類、設計類、成本采招類等）；監事會通常設監事即可。合作項目無論采用何種模式，最重要的就是控制權之爭，合作公司3大機構特別是股東會和董事會如何設計尤其重要。
6個關鍵角色的配置應遵循：項目總通常由操盤方委派，副總由非操盤方委派（應具備知情權、建議權、協調權、聯簽權和決策權），財務總監優選平行任命，專業負責人根據各方最擅長的專業設置，內部管理團隊由內部項目負責人以及各專業條線對接人組成。
合作過程的管控應以經營為主線，貫穿拿地、前期準備、開發及退出階段的全價值鏈。重點把控好“三權一點”，具體是所有權（主要管控法人、股權比例、議事規則、分配權、股東會及職權、公司章程等）、控制權（主要管控董事會及職權、監事會或審計委員會、經營計劃及投資方案、內部機構設置、基本管理制度、企業文化、主要管理人員、印章及賬戶等）、經營權（主要管控各類授權及權責流程、運營會、制度流程、知識管理、信息化平臺、品牌客服、資產管理、對外信息披露等）、爭議風險點（主要管控資金進出、股東借款、期間費用及開發間接費、延期賠付、質量賠付、關系維護、退出機制、項目跟投等）。
通過合作優勢互補，在項目獲取、成本控制、融資方面都將更有優勢，特別是對于投入大、周期長、市場風險較大的項目。特發地產公司近幾年處于擴規模的發展階段，無論是拓展外地新市場，還是本地的城市更新類項目，都可多思考采用合作開發的模式。合作是行業趨勢，但要實現合作共贏，就要在合作規則、上層設計上下功夫研究，方能更好地把控合作風險。