戰略與機制，企業成長的航標與力帆——特發信息赴鵬博士集團、中國電科第54所交流學習側記
發布日期:2015/6/17 14:22:34 | 瀏覽次數:11020 來源:劉陽/特發信息副總經理； 王傳琦/特發信息技術中心
[鵬博士是中國最大的民營電信運營商，擁有中立IDC群規模居全國前列的高新技術企業，主營業務以新一代光纖通信技術為基礎，包括寬帶互聯網接入服務、智慧城市等。擁有長城寬帶、北京電信通等多家知名企業，市值超475億元。曾獲中國上市公司市值管理研究中心發布的“2014年上市公司資本品牌價值百強”稱號。中國電科第五十四所是我國建立的第一個電信技術研究所，當今電子信息領域專業覆蓋面最寬、規模最大的綜合性骨干研究所之一，為電子工程甲級設計單位、電子工程專業承包壹級資質單位和工程咨詢甲級資格單位。專利500余項，國際先進水平成果200余項，國家科技進步獎108項。擁有遠東通信、電科導航等多家高科技企業。]
2015年4月，特發集團張瑞理副總經理、特發信息王寶董事長、劉陽副總經理、經營管理部陸秉義經理、技術中心王傳琦、集團企業一部李正祥，一行6人參觀鵬博士電信傳媒集團股份有限公司（簡稱：鵬博士）、中國電子科技集團第54所（簡稱：54所），與企業、院所領導進行交流，聽取相關負責人有關企業發展戰略制定、企業重組經驗、并購融合管理、創新平臺建設等多方面的經驗介紹。開誠布公的討論激發了大家的思維，受益良多。
第一部分：鵬博士
一、決策執行力需以快制勝，資本運作助力戰略布局
鵬博士尹立新副總裁、胡國強總工程師等人參加了交流會，雙方就戰略布局、資本運作、融合管理等方面展開了討論。鵬博士1994年上市，摸索主業十余年，2004年進入酒店寬帶網絡業務、校訊通領域，2007年確定主業，收購寬帶業務中間商電信通（或稱對方借殼上市）。2012年最終并購國企背景的長寬，看似“蛇吞象”的并購奠定了其主業的原始版圖。由此開啟沿主線的三次轉型，總結出同一個規律：決策、執行力以快制勝，將資本運作效用最大化。
布局啟動（2007~2011）：開展寬帶業務，定向增發收購電信通。非公開發行新股，投資建設3萬平方米的互聯網數據中心（IDC）。為拓展商業用戶市場和搭建云計算服務平臺，收購兩家相關公司部分股權。主業轉型為以基于網絡基礎的電信增值服務。完善布局（2012~2013）：發行債券募集資金14億元，全資控股長城寬帶（簡稱：長寬）。為整合部署WIFI覆蓋、無線應用及后向服務、進軍移動互聯網的業務平臺，設立上海長城，收購北京易和迅。攜手聯想共同打造智慧家庭，并提出以綜合業務為基礎，締造“智慧生活圈”的轉型方向。布局成型：（2014~2015）：集中研發力量推出大麥盒子、路由器、千兆家庭接入產品。為發展互聯網電視業務，入股銀河互聯網電視，面向互聯網公司轉型。
鵬博士確立主業，依市場規律在9年內3次轉型，憑借其極高的決策與執行效率，借助資本運作縮短布局時間，通過集中研發加速產品推廣，并最終令用戶規模快速擴大，以實現盈利。鵬博士的一個經典案例，曾有一項過千萬資金的公司收購事項，前期調查后，在一天之內完成了與對方洽談、評估、匯報、決策、敲定簽署初次協議，體現出高效以及對負責人品質和能力的絕對信任。
收獲：沿主線的戰略布局，企業規模和執行力成為核心競爭優勢，做強細分領域，再聚力建立上下游的“生態鏈”，是市場認同的規律，這時戰略決策執行力將起到關鍵作用，資本運作成為降低企業產業鏈拓展資本投入和時間成本，贏得并購企業用戶規模，構建可持續發展保障“體系”的重要工具。
二、“抉擇”后重“融合”，“贏利”后伴“激勵”
鵬博士與長寬合并初期，因長寬的高負債而并不被業界看好。綜其抉擇原因在于戰略上：為打破因租用基礎電信運營商的資源而發展受制的格局，成為國內第四大固網寬帶運營商。資源上：長寬擁有“奔騰一號”骨干網和寬帶運營牌照，是一個非常奢侈的資源。市場上：長寬的盈利能力良好，并擁有固定客戶群。管理上：鵬博士有突破基礎運營商思維的經營理念和行事方式。人員上：團隊多年在夾縫中競爭，練就了韌性。在諸多有利因素作用下使風險轉變為機遇。
整合優勢資源是實現利潤最大化的基礎。以鵬博士收購長寬為例，文化和管理融合的成功得利于兩方面。堅持理念：一是沿著主營業務延伸，二是打造絕對執行力團隊。跟進融合：對收購的公司貫徹著“看到希望”、“得到利益”、“凝聚團隊”的管理方法。在合理的績效考核基礎上，建立工資、績效、期權的激勵方式，可促使企業人員快速形成戰斗力。
收獲：難度較大的商業操作往往潛藏著最具價值的商機，需要主線的戰略支撐。企業并購后文化和管理的融合是長遠發展的基石，而起點是建立一套統一標準的評價機制，推進業績貢獻與回報良性循環。
三、推動“云管端”生態鏈，布局“走出去”新戰略
企業的長遠發展需要生態鏈的建立，鵬博士依托長寬“奔騰一號”覆蓋全國的骨干網，強化以北京、上海、深圳、成都、武漢為核心連接點的骨干網、城域網管道資源，建成20個電信級數據中心，使IDC成為重要業務板塊，作為未來云的基礎。發力終端領域，將大麥盒子、極清電視、無線路由器推入市場，已形成“云管端”生態鏈。
為加快海外業務布局，鵬博士與韓國KT公司在IDC業務方面簽署戰略合作協議；收購美國Vertex（擎天電訊），布局國際OTT融合通信業務，獲得美國相關電信業務經營資質和業務合作渠道。
收獲：“十三五”是企業轉型新契機，圍繞主業加強產業鏈成本控制，利用資本運作手段，全面評估、建立產業生態鏈及跨領域延伸，將是把握競爭主動權降低風險的重要手段。同時，加速培養營銷技術復合型人才，提高國內海外市場反饋，強化自主銷售模式。借助“一帶一路”的互聯互通，推進企業產品的外銷。
第二部分：中國電科第54所
一、技術質量立足市場，人才創新助力發展
54所秦建存副所長、宋志群副總工程師（中國電科首席專家）及各部主任參加了交流會，雙方就人才建設、技術創新、產業布局的戰略規劃展開了討論。聽取了軍轉民技術在數字集群、衛星導航定位、應急通信、公共安全等領域研發和系統集成進展概況介紹。
54所作為擁有院士，國家級、省部級突出貢獻專家等領銜核心研發團隊的知識密集型研究所，將產品持續升級納入發展戰略，制定現實與挑戰目標，“師—徒”的傳承文化起到了助推作用，專家將技術與經驗毫無保留地傳授“徒弟”，使新人少走了彎路，也培養了其創新精神，利于人才建設和儲備，加速新技術與方法應用于產品升級，管理的有效性和效率也不斷提高。
54所項目運行管理方式：一是預研領域5年內的超前沿技術；二是設立技術發展基金，支持內部價值項目；三是設立高校合作基金，招標合作。體現出挖掘內、外部資源的重視程度，利于掌握全產業鏈資源的有效配置。
收獲：企業需加強技術傳承，提升內、外部項目選擇與挖掘能力，內部可依托各研發部門中相通領域，組建重點項目聯合開發組，對于難以獨立攻克難題，主動加強與外部科研院所的合作。逐步建立實質性的產學研聯盟，爭取在政策支持下組成聯盟試點，面向后續產品的協同攻關。
二、數字集群與應急通信兩翼，助用戶跨越數字鴻溝
在對54所下屬企業的參觀中，一行人首先來到遠東通信的產品展廳，宣傳片展示出遠東通信是一家幫助客戶跨越數字鴻溝，提供端到端ICT解決方案、通信設備制造和服務提供商。
遠東通信總經理為大家講解了公司的最新產品。包括曾打破國外壟斷的首個應用于中國軌道交通列車調度的AcroTetra數字集群通信系統，采用電信級硬件平臺及操作系統，基于全IP網絡架構設計，能夠組建多域、單域或單基站等不同規模的系統，可保障高效、專業無線調度指揮業務需求。
其發展模式堅持產品與集成并重，以單品為基礎，逐步形成集成系統，例如將射頻對卡、圖像顯示系統、軟件管理平臺等技術應用在智慧園區，打造樓宇門禁管理、車輛管理、視頻安防等系統協同的技術解決方案。目前已延伸到數字集群、軌道交通通信等11個領域，解決方案模式促進了市場競爭力的提升。
收獲：產品與解決方案的協同發展模式符合市場化，因單品已不足以滿足客戶的一站式訴求，為占據市場份額需要深挖核心技術的周邊以拓展產業鏈，把握住價值鏈中最大環節，結合外包的節約時間途徑。最終可依客戶需求，快速提供系統化的解決方案。
三、依托北斗衛星導航系統，著力打造“智慧生態圈”
隨后，一行人前往電科導航的產品演示大廳，李瑞榜總經理向大家講解了電科導航以北斗位置服務為核心、多系統兼容的研發模式，為智慧城市、船舶監控、特殊人群監護等領域提供整體解決方案和服務的體系架構。通過打造“智慧生態圈”的戰略布局，依托北斗運營服務的優勢資源，延展出強大產品“生命力延展”的借鑒樣板。
在產業模式上，憑借對地理空間數據和資源進行廣泛整合的能力，使各部門互通發展，打造出平臺服務、應用分發、應用下載、增值消費為一體的新型模式，又將政府、企業、公眾、開發者等聯系在一起，形成完整的產業生態、消費系統和信息資源共享體系。將在未來建立為千萬級用戶提供便捷“云+端”服務的集團性綜合智能位置服務平臺和統一的空間數據云計算服務中心，進軍更為寬廣的市場。
收獲：企業建立產品體系架構時，會面臨市場方向快速更替的影響，各研發機構間易產生階段性的“訊息孤島”。成立研發協作組織，加以及時有效的互聯可打破“訊息孤島”，有助于互通技術中新突破點的挖掘或新研發方向的吸納，推進系統化的產業布局，打造出高效的企業研發體系。