放眼黃金時代，何處是金光大道——通信產業商業模式淺析
發布日期:2014/6/25 14:27:32 | 瀏覽次數:12335 來源:集團企業一部 李正祥有人說當前通信產業是最好的時代，行業前景廣闊，天高任鳥飛；同時，又是最壞的時代，市場競爭十分激烈，黑云壓城城欲摧。黃沙百戰穿金甲，通信產業的行業特性是什么，其商業模式有什么根本特色，本文擬對此初步探討，以期對集團產業發展有所裨益。
一、企業經營應具有產業視野
自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一隅。企業經營也是如此，在精益管理，提質降耗，贏得客戶的同時，還應謀產業的全局，研究產業系統運行的規律，觀察宏觀市場風云變幻，借鑒經驗，尋找機遇，規避陷阱。不然，縱使企業擁有很大的資源、產品或技術優勢，也會有一天遭遇企業發展的“滑鐵盧”，業績下滑，甚至無路可走。
諾基亞1992年開始戰略轉型，由造紙、橡膠、電纜等傳統行業轉向計算機、電子消費品和電信等高科技領域，1994年果斷賣掉所有傳統產業專攻通信，1999年成為手機行業的老大，2006年實現銷售收入411億歐元，達到了事業的巔峰。智能手機出世后，諾基亞業績開始下滑，2011年第三季度虧損6800萬歐元，2013年9月3日被微軟收購。
有人慨嘆：諾基亞不缺人，不缺錢，不缺技術，為什么沒能跨過智能手機這個坎，而被蘋果、三星所取代？主要因其固步自封，固守陳舊的設計理念，忽視行業氣候的變化，不能滿足消費者新的需求。中國著名戰略咨詢家、金融投資家、和君咨詢集團董事長王明夫對此有較為深刻的認識，他認為：一個問題的解決，往往在本層級系統里無解，需要到更高一級的系統里才能找到答案。企業—產業—宏觀經濟，是三個不同層級的系統。企業的很多問題，需要在更高層級的產業系統里才能找到答案和出路。所以，思考企業的問題，必須建立產業思維和產業認識。
二、通信產業的產業視角
通信產業是指為人們提供語音和數據通信服務的經濟系統，由數據生產制作、儲存傳輸、傳輸設備生產等產業鏈組成。通信產業系統中，各產業鏈之間的科技與價值含量雖然差別較大，但相互之間聯系十分密切，構成了一個相對獨立的技術和價值鏈接、傳導系統與機制，圍繞技術創新、價值創造及其成果分享演繹著無盡的競合博弈，因而是一個產業整體。深入認識通信產業，既要了解某一環節的特殊性，也要必須總攬產業全局，把握行業的整體格局和運作規律。否則，將視線囿于某一業務環節或產業鏈，就遮蔽了視野，限制了思路，禁錮了前進的腳步。總攬行業全局，通信產業呈現以下特點及發展趨勢。
一是重返黃金時代，未來前景廣闊。從1876年貝爾發明有線電話到無線移動，從運營業務到設備業務，通信產業經歷了數個黃金年代。當前，4G、移動互聯網的蓬勃發展，為通信業帶來新的動力，通信產業又重返黃金時代。中國移動山東有限公司董事長、總經理李秀川認為，未來十年內，物聯網將成為下一個萬億級的信息技術產業，是企業及國民經濟轉型發展難得的機遇。
二是智慧產業，創新是產業發展的根本驅動力。通信產業是運用人的智慧進行研發、創造、生產、管理等活動，形成有形或無形智慧產品以滿足社會需要的產業。在通信產業的價值創造活動中，智慧資本貢獻率最大。勞動力結構以腦力勞動者為主，科學家，工程技術人員、軟件編制人員等腦力勞動者是通信產業根本推動力量。通信產業也是研發投入最高的行業，根據國務院發展研究中心中國企業評價協會發布的《中國企業自主創新評價報告(2013)》，高端制造業、能源業、電子信息業（主體為通信業）、生物業和節能環保業五類行業近年研發經費投入占銷售收入比重不斷提高，其中，電子信息業創新投入比重最高，其前100位企業平均的研發投入比重達到3%至4%。
三是戰略性新興產業，對經濟社會全局和長遠發展具有重大引領帶動作用。通信產業具有極大的滲透性、輻射性和倍增性，對于改善人們的生活，優化經濟結構，提高運行效率，促進航空航天、海洋科學發展等方面具有巨大的推動作用，通信產業是我國重點發展的居于首位的戰略性新興產業。
四是規模經濟性。隨著業務規模的擴大，平均成本逐步降低，最后形成壟斷巨頭，贏家通吃。有關專家認為，通信行業的整合是必然趨勢。
三、發展通信產業應采取“硅谷模式”
通信產業一直是各國家與眾多企業爭奪的主戰場，目前為止，斬獲最大的無疑是美國與硅谷企業，這源于其較為科學的商業模式——“硅谷模式”。“硅谷模式”有三個方面的主要特點：
一是產學研相結合。依托斯坦福大學等的產學研結合創新體系是硅谷技術創新的基本模式，也是硅谷發展的源動力。硅谷所在地擁有包括世界著名的斯坦福大學、加州大學伯克利分校在內的8所大學。這些高水平的大學和研發中心以其雄厚的研究成為技術創新的后盾，不斷地將科研成果轉化為社會生產力。而且企業界和高校之間交流密切，實踐中的經驗能很快地反饋到基礎研究中，如此良性循環，大大促進了技術發展。硅谷企業非常注重研發，其研發投入占銷售收入的比重在10%以上。
二是重視人才引進和人才激勵。硅谷的研發人員占到硅谷總從業人員數量的10%以上，是美國平均水平的2倍。在硅谷，先后共有40多個諾貝爾獎獲得者。眾多高技術公司都采用股票期權的形式，使公司高級經營管理人才、研究與開發人才的利益與企業的長遠利益緊密結合起來。此外，硅谷還有技術入股、職務發明收益分享等靈活多樣的人才激勵機制。
三是開放包容的文化。鼓勵嘗試，容許失敗，自由平等，尊重個性，使人的聰明才智盡情的發揮。
“硅谷模式”也是我國高科技企業的制勝模式。經過十數年的發展，我國通信行業涌現出了華為、中興、百度、騰信、亨通光電、中天科技等優秀企業，這些企業的商業模式基本屬于“硅谷模式”。華為2013年實現銷售收入2390億元人民幣，凈利潤為210億元人民幣，首次超過愛立信，成為全球最大的通信設備制造商。華為員工超過15萬，其中研發人員占46%，市場營銷及服務人員占33%，管理及其他人員占9%，生產人員占12%。華為注重人才激勵，實行員工持股制，65%的員工持有華為99%的股份（《鳳凰財經》，2014年3月5日）。亨通光電是從一家鄉鎮企業發展起來的光通信龍頭企業。公司搭建了較為成熟的創新體系，設立了國家級企業技術中心、院士工作站、博士后工作站、重點實驗室等創新平臺；與北京郵電大學、復旦大學、上海交大、中國社會科學院、浙江大學等建立了廣泛的交流與合作；參與國家及行業標準制訂數61項、獲授權專利1176項（兩項均居國內行業第一），先后承擔150多項省部級以上新產品及技術攻關項目；公司在光纖光棒、智能電網、海底通信、電力傳輸等領域擁有核心技術及自主產權（《吳江日報》，2014年5月13日）。
四、集團通信產業發展模式選擇
（一）實施創新驅動戰略。邁克爾·波特1980年在其《競爭戰略》一書中提出了總成本領先、差別化和專一化三種競爭戰略，對企業界產生了較為深遠的影響，但其適用也是有條件的。比如總成本領先戰略，適用于技術已經成熟，市場需求較大，需要大規模生產且具有規模效應的情況；在知識與智能密集性較強、科技創新較快，市場需求個性化程度較高的情況下則不適用。戴爾電腦是實施總成本領先戰略的典型代表，這一戰略使戴爾獲得了巨大的成功，也導致了其衰落。據《Business 2.0》報道說：“戴爾除了給顧客產品以外沒有別的要求。戴爾模式還堅持把研發開支保持在最低水平。戴爾沒有自己專有的技術，他們的目標是以讓用戶難以抗拒的價格提供計算機，同時讓別人去承擔研發的成本和風險。”為削減成本，戴爾2003年雇傭臨時工人接手在美國的5個呼叫中心，結果導致其美國銷量停滯不前。進一步而論，總成本領先并非一味的壓低成本，而是要通過技術與管理創新，提高產品質量、效能及企業運作效率，從而有效降低成本費用。厲行節約是企業經營的基本要求，但不宜作為戰略綱領，總成本領先戰略應該代之以創新領先或創新驅動戰略。
（二）專一化戰略。通信產業發展前景十分廣闊，集團通信產業做大做強的空間較大，應該集中力量專攻主業。任正非在華為2013年干部工作大會上指出：“我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現這種超越。我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。”聚焦于主營業務，是集團通信產業應該堅持的戰略選擇。
（三）靈活適用差異化戰略。不宜將差異化局限于產品或服務的差異化，應該更多的考慮組織形式、人員結構、企業文化、激勵機制、合作網絡及整個商業模式的差異化，通過商業模式的差異化，才能正真有效落實差異化戰略，實現差異化優勢。
（四）創新商業模式。加強與科研院所的合作，建立聯合研發機制，借助社會的力量，實現創新突破；通過股權投資等方式，建立與業內互補性企業的長效合作機制，共創共贏。改革企業體制，細化核算單位，優化激勵措施，極大地激發人的積極性和首創精神。推行開發包容的企業文化，廣納各路英才，人才聚集然后事業興。