淺談集團總部功能定位
發布日期:2011/6/22 14:50:56 | 瀏覽次數:13811 來源:張建民 面對中國加入WTO所形成的激烈的市場競爭，我們在學習和吸收先進企業的經營管理方法的基礎上，必須探索出適合特發集團的管理模式。最近，集團班子經過調研，從集團的實際出發，提出了將集團總部確定為緊密型管理的模式。我認為，這個管理模式較好地解決了現階段集團總部的功能定位問題。
長期以來，集團對總部管理模式的認識一直處于模糊不確定的狀態，稍為歸納起來，大致經歷了四個階段：一、松散型管理。從集團成立到上世紀九十年代中期，隨著市場不斷開放，集團旗下企業各自為政，迅速擴張，以至后期發展到三百多家子孫公司，雖然在某種程度上擴大了集團規模，但也造成管理秩序混亂，帶來沉重的債務包袱；二、控制型管理。九十年代中后期，集團總部實行全面控制，砍掉一批小企業，由集團統一組織投資；三、收縮型管理。2000年前后，集團總部集中精力全面進行資債結構調整和優化；四、經營型管理。在去年債轉股完成前后期間，集團把總部列為虧損大戶，積極探索將總部從管理型向經營型轉變的方式，力求總部直接經營，并最終成為盈利大戶。上述幾種管理模式的概括不一定科學，同時也不是持否定態度。因為它有不同時期的背景和實際的考慮。但我們回顧過去的目的是要探討并找出適應現階段集團總部特點的管理模式。
集團總部的功能定位，是由其自身作為企業集團的組織模式和管理的內在要求所決定的。按照現代企業管理理論，現代企業組織模式和組織結構，是為了適應不同的管理要求而應運而生。并且隨著發展中的市場經濟的要求和現代管理方法的進步，而不斷地創新。企業集團是以資產為紐帶的聯合企業組織，當中的成員企業之間的連接是產權關系，由一個企業持有或控制另一個企業的股份。國外的企業集團包括這幾年我國出現的多數民營企業集團，通常是先有了主導產業突出、效益規模較大的核心企業，然后通過兼并、購并等形式而成為企業聯合組織。其特點是以核心企業為核心，緊密層企業為骨干，帶動半緊密層和松散企業的聯合體。特發集團與其它國有企業集團的產生一樣，有其特定的背景。即以某個企業為基礎，冠上企業集團的名稱，用行政手段將若干國有企業進行歸并，再以資產為紐帶進行理順，逐漸形成符合企業集團產權結構要求的企業聯合體。所以，由國有企業演變而成的企業集團，它的核心企業往往具有控股管理公司的形式。特發集團就屬于此類情況。從管理的內在要求看，特發集團作為擁有57億元總資產和若干子公司的大型企業，目前又處于產業結構多元化、主導產品不突出、缺乏核心競爭力、管理制度不規范且滯后的狀況。在這種情況下，對于總部的組織架構和主要功能的要求，無可置疑就是要突出管理職能。其管理費用應該是企業必要的經營成本支出；管理作用則體現在下屬企業的經營成果和實現的利潤之中。評價集團總部的管理績效，主要是看集團主導產業的培育、各種資源合理配置、整體盈利能力的提升，而不是以是否直接從事經營，并自我消化管理費用作為衡量標準。當然，我們不排除以后集團總部可以發展為直接經營主業的核心企業。但至少在目前或近幾年，總部以管理為主要職能，實行緊密型管理的模式是一種明智、正確的選擇。
今年是特發集團的“管理年”。這是集團實行緊密型管理的重要舉措。為此，進一步明確總部功能定位的內涵，充分發揮總部緊密型管理的作用，是十分必要的。一是必須建立緊密型管理的高效運作機制。緊密型管理在反映總部的功能定位同時，更重要的是體現了集團管理機制上的要求。它既區別于市投資控股公司作為國資委履行出資人職能的平臺作用，帶有投資管理和行政管理的形式；又不同于一線企業直接生產產品的經營管理性質。集團總部必須在規范管理、建立現代企業制度的基礎上，真正起到集團戰略選擇中心、投資決策中心、預算監控中心、績效評價中心等管理職能作用。二是實行財務式控制與經營式控制相結合的管理方法。緊密型管理的重點是提高集團的控制力，強化執行力。總部過去的管理形式主要是財務式控制，即通過下屬企業所反映的財務數據來評價管理者的業績。這種管理形式是必要的，但不是唯一的。經營式控制則更注重在動態和過程中去實施間接經營管理。因此，總部在部門設置和人員配備上，要強化專業管理職能，提高管理人員業務素質，按照集團戰略意圖和經營目標，支持、引導、監控、評價二級公司管理者的經營決策和經營行為。三是管理制度建設和企業文化建設一起抓。完善企業管理制度的目的是使公司人力資源和物質資源發揮最大的效益。企業文化的核心則是建立共同價值觀和形成一流的管理理念。有優秀的企業文化才能制訂先進的管理制度；先進的管理制度也必須在優秀的企業文化氛圍下才能得以執行。兩者是實行緊密型管理的必備條件，也是推動企業發展的兩個輪子，必須齊驅并進。我相信，在新班子的正確領導下，圍繞“管理年”的目標，經過我們全體管理人員不懈努力，一定能夠按照現代企業和市場經濟的要求，為新特發的騰飛構建一個管理機制高效、管理隊伍精干、管理制度科學、管理理念先進的平臺。
長期以來，集團對總部管理模式的認識一直處于模糊不確定的狀態，稍為歸納起來，大致經歷了四個階段：一、松散型管理。從集團成立到上世紀九十年代中期，隨著市場不斷開放，集團旗下企業各自為政，迅速擴張，以至后期發展到三百多家子孫公司，雖然在某種程度上擴大了集團規模，但也造成管理秩序混亂，帶來沉重的債務包袱；二、控制型管理。九十年代中后期，集團總部實行全面控制，砍掉一批小企業，由集團統一組織投資；三、收縮型管理。2000年前后，集團總部集中精力全面進行資債結構調整和優化；四、經營型管理。在去年債轉股完成前后期間，集團把總部列為虧損大戶，積極探索將總部從管理型向經營型轉變的方式，力求總部直接經營，并最終成為盈利大戶。上述幾種管理模式的概括不一定科學，同時也不是持否定態度。因為它有不同時期的背景和實際的考慮。但我們回顧過去的目的是要探討并找出適應現階段集團總部特點的管理模式。
集團總部的功能定位，是由其自身作為企業集團的組織模式和管理的內在要求所決定的。按照現代企業管理理論，現代企業組織模式和組織結構，是為了適應不同的管理要求而應運而生。并且隨著發展中的市場經濟的要求和現代管理方法的進步，而不斷地創新。企業集團是以資產為紐帶的聯合企業組織，當中的成員企業之間的連接是產權關系，由一個企業持有或控制另一個企業的股份。國外的企業集團包括這幾年我國出現的多數民營企業集團，通常是先有了主導產業突出、效益規模較大的核心企業，然后通過兼并、購并等形式而成為企業聯合組織。其特點是以核心企業為核心，緊密層企業為骨干，帶動半緊密層和松散企業的聯合體。特發集團與其它國有企業集團的產生一樣，有其特定的背景。即以某個企業為基礎，冠上企業集團的名稱，用行政手段將若干國有企業進行歸并，再以資產為紐帶進行理順，逐漸形成符合企業集團產權結構要求的企業聯合體。所以，由國有企業演變而成的企業集團，它的核心企業往往具有控股管理公司的形式。特發集團就屬于此類情況。從管理的內在要求看，特發集團作為擁有57億元總資產和若干子公司的大型企業，目前又處于產業結構多元化、主導產品不突出、缺乏核心競爭力、管理制度不規范且滯后的狀況。在這種情況下，對于總部的組織架構和主要功能的要求，無可置疑就是要突出管理職能。其管理費用應該是企業必要的經營成本支出；管理作用則體現在下屬企業的經營成果和實現的利潤之中。評價集團總部的管理績效，主要是看集團主導產業的培育、各種資源合理配置、整體盈利能力的提升，而不是以是否直接從事經營，并自我消化管理費用作為衡量標準。當然，我們不排除以后集團總部可以發展為直接經營主業的核心企業。但至少在目前或近幾年，總部以管理為主要職能，實行緊密型管理的模式是一種明智、正確的選擇。
今年是特發集團的“管理年”。這是集團實行緊密型管理的重要舉措。為此，進一步明確總部功能定位的內涵，充分發揮總部緊密型管理的作用，是十分必要的。一是必須建立緊密型管理的高效運作機制。緊密型管理在反映總部的功能定位同時，更重要的是體現了集團管理機制上的要求。它既區別于市投資控股公司作為國資委履行出資人職能的平臺作用，帶有投資管理和行政管理的形式；又不同于一線企業直接生產產品的經營管理性質。集團總部必須在規范管理、建立現代企業制度的基礎上，真正起到集團戰略選擇中心、投資決策中心、預算監控中心、績效評價中心等管理職能作用。二是實行財務式控制與經營式控制相結合的管理方法。緊密型管理的重點是提高集團的控制力，強化執行力。總部過去的管理形式主要是財務式控制，即通過下屬企業所反映的財務數據來評價管理者的業績。這種管理形式是必要的，但不是唯一的。經營式控制則更注重在動態和過程中去實施間接經營管理。因此，總部在部門設置和人員配備上，要強化專業管理職能，提高管理人員業務素質，按照集團戰略意圖和經營目標，支持、引導、監控、評價二級公司管理者的經營決策和經營行為。三是管理制度建設和企業文化建設一起抓。完善企業管理制度的目的是使公司人力資源和物質資源發揮最大的效益。企業文化的核心則是建立共同價值觀和形成一流的管理理念。有優秀的企業文化才能制訂先進的管理制度；先進的管理制度也必須在優秀的企業文化氛圍下才能得以執行。兩者是實行緊密型管理的必備條件，也是推動企業發展的兩個輪子，必須齊驅并進。我相信，在新班子的正確領導下，圍繞“管理年”的目標，經過我們全體管理人員不懈努力，一定能夠按照現代企業和市場經濟的要求，為新特發的騰飛構建一個管理機制高效、管理隊伍精干、管理制度科學、管理理念先進的平臺。