淺談組織績效管理
發布日期:2019/9/12 10:24:35 | 瀏覽次數:12572 來源:祝高玲/集團企業管理部
績效管理是為了支撐企業經營管理。本文從企業管理理論出發，結合工作實際，淺談組織績效管理。
一、企業的基本職能和目標
（一）企業基本職能
西方經濟理論的一個基本假設是，企業的目的是利潤最大化；管理大師德魯克對此卻有不同看法。他認為，企業唯一有效定義是“創造客戶”。企業存在的目的是為客戶提供產品或服務，讓更多的人享受現代文明成果。企業有且僅有兩大基本職能，營銷和創新。
1.營銷，目的是深刻明白和理解客戶，讓產品和服務適合他們，實現自己的銷售。營銷與銷售是對立的，營銷的目的是淘汰銷售。真正的營銷，它不問“我們想賣什么”，它問“顧客想買的是什么”；它不說“這就是我們的產品或服務”，它說“這些就是顧客尋找的滿意度、價值和需求”。
2.創新，就是提供不同的經濟滿足感。企業必須能夠提供更好、更經濟的商品或服務。一是創新可以帶來較低的價格；二是生產力的創新創造了全新的不同產品或服務，而不僅僅是改進；三是創新可以為原有產品找到新用途。例如，銷售人員把冰箱賣給因紐特人，防止食物被凍住。技術上是原來的老產品，但從經濟上是創新。
（二）企業的八大目標
德魯克認為，企業應當在八個領域設定目標：市場營銷、創新、人力組織、財務資源、實體資源、生產力、社會責任、利潤要求。利潤不是目的，企業不應該問：我們希望賺到多少利潤？而應該問，在各個目標領域，需要多少利潤來承擔資本成本、業務風險和生存需求？
對于處于戰略投入期/調整期，或內外部經營環境發生較大變化的企業，應深入理解企業八大目標的邏輯，更重視戰略性目標而非短期經濟目標。例如，瑞幸咖啡采取明星代言、支付補貼搶占市場及客戶的策略，從一開始就進入“燒錢”狀態，短期內對利潤沒有要求。
二、如何提升組織績效
如何提高組織績效？根據中歐國際工商學院教授楊國安提出的“組織能力的楊三角”模型，企業成功=戰略×組織能力。
（一）關于組織能力建設。“楊三角”模型得到了騰訊公司董事會主席馬化騰等多位企業家的推崇，該理論認為組織能力取決于3個要素：員工思維、員工能力和員工管理。員工思維是指員工的思維模式，員工每天工作時真正關心和追求的事情，即企業文化；員工能力，主要是人力資源管理的選用育留等；員工管理，是指公司能否提供有效的管理支持和資源，使員工發揮所長執行公司戰略。
（二）關于戰略層面的破壞性創新。根據中國勞動關系學院教師孫波的觀點，實現突破的企業往往是在關鍵的時期運用資本杠桿收購、并購實現規模經濟，或是通過業務模式的創新實現企業轉型，或是通過新產品、新業務的孕育所帶來的高速增長。例如，一家文具企業，沒有像同行一樣收購并購進一步擴大國內市場，而是通過渠道整合、改造經銷商門店，與經銷商約定所有產品由該企業統一配送。完成了三萬家的零售門店改造時，該企業也實現了十幾億到百億的突破。
綜上，組織績效的提高主要路徑：一是通過打造自身能力，逐步實現做強做大；二是通過戰略層面的破壞性創新，采取投資并購或業務轉型，實現跨越式發展。
三、績效指標設定方法
（一）平衡計分卡，主要有4個視角：一是財務層面，從股東角度來看，投資資本的增值是基本目標，但不是所有長期策略都能很快產生短期的財務盈利；二是客戶層面，主要目標是提升市場份額、提高顧客滿意度等；三是內部流程層面，主要回答“為使客戶滿意，應該采用什么樣的流程”；四是學習和成長層面，旨在提升企業的組織能力，是企業建立競爭優勢的基礎。
（二）關鍵成功因素法，是通過對企業關鍵成功領域進行分析，并層層分解、選擇考核關鍵績效指標。該理論的根源是帕累托原則，關鍵的少數和次要的多數。關鍵成功因素涉及3方面：一是企業是如何定義成功；二是過去的成功要素中，哪些使企業持續成功，哪些已經成為企業成功的障礙；三是環境或變化的主要壓力是什么。
（三）標桿企業法，是不斷與競爭對手、行業中優秀公司比較實力，衡量差距的過程。主要路徑：一是確定標桿管理的主題，例如提升績效、戰略或成長性等；二是選擇標桿對象，可以是競爭對手及行業優秀公司，也可以是同一行業或跨行業企業中一個相近的部門，重點在于具有可比性、可模仿性；三是收集資料和數據；四是進行對比，找出差異；五是采取行動，縮小差異。
四、集團組織績效分析
（一）集團的組織績效管理體現了“結果導向”。集團所屬企業的行業跨度大，發展階段各不相同，之前較長一段時期，集團對于所屬企業的組織績效管理，考核導向上主要強調了經營成果，而對于企業采取組織能力建設，或是戰略創新沒有具體的要求，充分體現了“結果導向”。集團的組織績效管理，一定程度上激勵了大部分企業的快速發展，也在企業之間實現了相對公平。
（二）集團和企業的組織績效管理能力仍有待提高。根據法人治理，企業組織績效是企業董事會的重要職權之一。這并不意味著股東將組織績效管理的責任推給董事會，而意味著，推動企業自我管理應從推動企業加強目標管理做起。
1.集團（股東）和企業在組織績效管理中應如何分工？個人認為，企業應立足經營管理本質，在企業愿景和戰略的指引下，確定企業中長期目標與短期目標，運用科學方法，提煉指標。股東則負責批準企業的戰略、中長期目標，并委托企業董事會予以落實。
2.集團（股東）和企業均需提高組織績效管理能力。由于國內公司治理制度健全完善仍需時日，企業董事會向股東讓渡了原屬董事會的部分職權，當股東難以在企業以企業家形象完成“界定企業使命”的工作時，則制訂合乎企業戰略需要、合乎企業實際的組織績效目標，難度甚高。在這樣的現狀下，股東及企業均需進一步提升組織績效管理能力。
（三）組織績效指標設置建議：從戰略入手，明實施路徑，定衡量指標。根據前文分析，個人認為，企業應組織績效應回歸本源，先從經營實際入手，分析客戶、市場和企業實際情況，確定戰略定位；繼而，明確企業組織績效采取哪種路徑提升：是提升組織能力，實施戰略創新，還是二者兼而有之；最后，確定衡量指標：一是對于客戶而言，提供產品或服務應達到的水平；二是戰略創新須達到的目標；三是為實現客戶目標或戰略目標，組織應具備何種能力及狀態，包括人員能力、態度、內部流程等；四是以上目標達成后，預期可獲得的財務回報。