建立以流程管理為導向的企業運行機制
發布日期:2016/1/22 9:26:07 | 瀏覽次數:9615 來源:徐德勇/特發小梅沙旅游中心監事會主席
最近在整理查看公司管理制度的工作中，翻閱了大量有關制度與流程方面的網絡文章和書籍。隨著工作和學習的深入，我發現許多在管理一線從事管理工作的企業管理人員并沒有搞清楚制度與流程的區別，更沒有深入去了解制度管理和流程管理對企業發展的不同作用，簡單地認為流程不過是比較細化的制度，或者流程是制度的一部分。因此，也不會想到如何很好地運用制度與流程的不同特點，為企業創造出更多的管理價值和財富。通過本文,我希望大家能夠對制度和流程的基本概念和在企業管理中的運作原理有一個初步的了解，進而能夠理解現代企業為什么需要建立以流程管理為導向的企業運行機制。
一、制度與流程
隨著組織的擴大，為了規范組織成員的行為，嚴肅組織紀律，產生了制度。為了完成一項復雜的工作，對這項工作的操作次序進行統籌安排，從而產生了流程。
從企業的角度來講，所謂制度就是企業為實現組織目標而設立的，用以約束組織成員行為的各種規范的總稱。簡單地說，就是“告訴你對做了某一事情的后果的處理方法”。所以制度更多的內容是一種獎懲的規定，且制度與制度之間是相對孤立的。所謂流程就是合理地利用資源，將一組輸入轉化為輸出的相互關聯的活動，是一個功能團隊正確地完成某一工作的步驟和順序。
制度和流程都是企業管控體系中不可或缺的部分，二者之間既有區別又有聯系。
制度強調的是什么能做、什么不能做,它更多的是針對局部而制定的規則，彼此之間會有重疊，但不存在上下游或者層級的關系。企業分塊的制度堆積起來，將覆蓋到企業管理與業務運作的每個角落。流程強調的是如何將輸入有效地轉化為輸出，強調“如何去把一件事情做得更好”。流程針對的則是全局，整個企業的價值鏈可以作為總流程，其內部又可以根據不同的分類原則分成諸多子流程。
然而，流程和制度又可以說是同一個事物的兩個側面，彼此之間具有密切的聯系，不能相互隔離，也無法彼此取代。如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執行一定會出現問題。所以制度無法執行時，往往是它所包含的流程有問題。如果頻繁出現這種情況，就說明一個制度或規定是不合理的。再者，制度又是流程得以貫徹執行的保障，有了制度的護航流程才能夠排除各種人為因素或其他因素的阻礙，在企業價值鏈中順利地運行。
二、制度管理與流程管理
作為管理手段，制度管理和流程管理一般在企業管理中是同時運用密不可分的。但從管理方式的導向和側重角度來講，不同企業應根據實際需要采用不同的管理方式。因為制度管理和流程管理在實際運用中發揮著不同的管理效能。
第一，管理理念不同
制度管理的理念是基于“人性本惡”的角度出發，強調管理的覆蓋面和獎懲力度。以治水來比喻的話，相當于不斷加高加固堤壩來“以堵治水”。就是說管理中只要是出現了問題就不斷用制度來規范。隨著企業的壯大，各類制度也會越來越多、越來越細、越來越復雜，制度與制度之間難免會出現重疊或沖突。員工為了熟悉和掌握各種制度所花費的精力也隨之增加，企業對員工的資歷要求也會越來越高，進而造成企業管理成本的節節攀升。
流程管理的理念是基于“人性本善”的角度出發，強調的是企業的價值鏈，管理的專業性和程序化。同樣以治水來比喻的話，相當于疏通河道來“以疏治水”。它講究端到端的點線管理過程，從一項業務的輸入到輸出，以企業價值鏈為基礎梳理出業務操作流程并加以管理，其行動目標是“如何更好地滿足客戶的需要”。
第二，管理事項所涉及范圍不同
制度管理更多的是著眼于局部出現的問題，而制定一項項的規則。規則之間會有重疊，但不存在上下游或者層級的關系。而流程則是著眼于全局，上下級流程之間存在從屬關系，同級流程之間也存在上下游關系。流程管理具有跨部門性、全局性，其注重的是關鍵業務的運轉，而不要求覆蓋到企業的方方面面。
第三，管理導向不同
從定義中我們不難發現制度導向型管理（以下簡稱職能化管理）是以不斷優化“管人”方式為手段，強調“步調一致”。流程導向型管理（以下簡稱流程化管理）是以不斷優化“管事”方式為手段，強調“把事做好”。上述定義不像是有些文章闡述的那樣，簡單地理解為“制度是管人的、流程是管事的”。實際上流程和制度不能絕對地分割開來，制度也有管事的時候、流程也有管人的時候。他們所不同的是管理導向上的不同。
現代企業管理者們發現，在競爭中職能化管理的企業正逐步被流程化管理的企業所取代，流程繁雜、拖沓的企業正逐步被流程優化的企業所取代。由此可見，我們都認同未來企業的競爭是不同商業模式的競爭，而商業模式中包含了管理模式的競爭，管理模式最終又體現在流程管理的優化競爭中。進而我們可以得出結論，未來企業的競爭也是企業優化流程管理模式的競爭。
三、建立以流程管理為導向的企業運行機制
20世紀90年代初美國的邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮博士合著的《再造企業：經營革命宣言》一書出版，迅速成為國際暢銷書，從而誕生了企業流程再造理論。
“再造”的定義，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式，在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，同時運用現代電子科技手段（計算機網絡信息技術），以使企業更適應未來的生存發展空間。“再造”經營理念，以一種再生的思想重新審視企業，并對傳統管理學賴以存在的基礎——分工理論提出了質疑，是管理學發展史上一次巨大變革。再造理論提出至今，理論界和實踐者投入了很大精力進行研究，因而得到迅速推廣，并帶來顯著經濟效益，涌現出了一大批成功的范例。由于篇幅所限，這里我們無法就流程再造理論進行充分的闡釋。僅就企業流程化管理的優勢和如何建立起流程化管理的企業運行機制進行簡要的說明。
流程化管理在現代企業競爭中可以體現出以下幾點優勢：第一，因為流程化管理是以輸出正確結果為導向，也既是以客戶（包括內部客戶）最終需求為導向，這將會倒逼企業優化公司管理架構（部門扁平化），節約成本、提高工作效率。第二，流程的連續性和持續優化可以規避管理漏洞，減少工作隨意性。第三，流程化管理可以打破部門墻，增強員工團隊合作意識、客戶意識，減少工作摩擦。第四，流程優化的結果更有利于各項工作貼近企業戰略目標，有利于企業抓住重點工作。第五，與現代網絡信息技術相結合，與企業管理制度相結合，使重點工作流程得以固化，從而排除人為因素、堵塞管理漏洞。第六，流程管理的程式化要求可以幫助企業提高執行力。
建立流程化管理的企業運行機制應從以下幾個方面入手：1、主要領導充分重視，主動推動工作，創造并不斷改善更適合于企業現代化管理理念實施落地的經營環境。2、以制度建設為基礎，推動流程化管理工作得以落實到位。3、打破現有企業管理模式，從流程化管理的角度出發，再造企業管理模式。4、加大投入力度，積極推動現代化辦公手段的不斷應用和普及。5、重視流程的優化和升級工作，緊跟時代的潮流，不斷強化自身的適應性和競爭力。
綜上，筆者認為越是規模龐大、管理層級多、管理復雜的企業越需要注重流程化管理再造的工作，這項工作抓得越早越實，就越有利于企業盡快邁入發展的快車道。